Under åtminstone de senaste fem åren har hotellbranschen diskuterat om total revenue management är nästa steg för att bli ännu mer professionella i att optimera intäkterna. Ändå är många hinder olösta och få hotell har infört total revenue management. En annan diskussion är att det kanske handlar om att optimera vinsten istället för intäkterna. Därför behöver ett hotell som vill ta ett steg mot total revenue management definiera sin filosofi för hur de skapar maximal vinst för att börja planera hur man ska arbeta med total revenue management.
Maximera vinsten i varje avdelning
Det finns två filosofier om hur man maximerar lönsamheten på hotell. Det ena är att optimera vinsten i alla avdelningar. Varje avdelning bör fokusera på att göra högsta möjliga vinst. Om varje del är lönsam kommer summan att vara den maximala vinst som hotellet någonsin skulle kunna uppnå. I det här fallet måste revenue managern hjälpa avdelningschefen att prognostisera intäkterna för varje avdelning. Summan av alla prognoser blir den totala intäktsprognosen. Tyvärr arbetar varje avdelning för sig själv och fokuserar på att maximera den egna avdelningens lönsamhet, vilket ofta skapar suboptimering och konflikter mellan avdelningarna. Om en avdelning inte är lönsam kommer den att stängas för att eliminera en förlust och öka den totala vinsten. Ett exempel är att om hotellets spa inte uppfyller lönsamhetskraven kommer det att stängas. Utan attraktionen av ett spa kommer gästerna att välja konkurrerande hotell, vilket leder till lägre rumsintäkter och lägre lönsamhet. Ett strikt, kortsiktigt lönsamhetsfokus för varje avdelning kan skada den långsiktiga avkastningen på hotellinvesteringen.
Maximera den totala vinsten
Den andra filosofin är att hotellrummen är kärnverksamheten och att alla andra avdelningars uppgift är att stötta kärnverksamheten. Ett fullservicehotell med många avdelningar kan ta ut ett högre rumspris eftersom det erbjuder gästerna en mängd olika produkter och tjänster. Mötesrum kommer att hjälpa hotellet att sälja fler hotellrum och bra restauranger kommer att locka gäster till hotellet istället för till konkurrenterna. I det här fallet ligger fokus på att hitta den mest lönsamma intäktsmixen. Varje avdelning behöver förstå hur den bidrar till den totala gästupplevelsen och utveckla produkter och tjänster hotellets målgrupper skulle vilja köpa. Om en avdelning inte bidrar till den totala gästupplevelsen kommer den att stängas för att eliminera en förlust och öka den totala vinsten.
Pandemin har sannolikt tvingat hotell mot ett helhetsperspektiv på intäkterna på grund av färre anställda, mindre team och resurser. Under återhämtningen behöver hotellen utvärdera vilken filosofi som ger de bästa möjligheterna till långsiktig lönsamhet.
Tre ytterligare utmaningar
Det finns några fler utmaningar. En är hur man mäter hotellets resultat jämfört med marknaden. Benchmarkingstandarden är att jämföra beläggning, snittpris och RevPAR. Det är dock väldigt få som jämför Total Revenue Per Available Room (TrevPAR) eller Gross Operating Profit Per Available Room (GOPPAR). Benchmarkingföretagen måste uppdatera nyckeltalen för att hotellen som arbetar med total revenue management ska få rätt information.
En annan utmaning är att förstå brytpunkterna i kapacitetskostnaderna. Ett exempel på kapacitetskostnader är kapaciteten att städa hotellrum. Om ett visst antal städare kan städa 100 rum är det optimalt att sälja 100 rum. Om hotellet säljer 103 rum behöver det ytterligare en städare på heltid (åtminstone enligt arbetslagstiftningen i många europeiska länder). Vinsten minskar eftersom kapacitetskostnaden ökar mer än de extra rumsintäkterna.
En sista utmaning är bristen på systemstöd för total revenue managemant. De flesta (om inte alla) system för revenue management och prissättning försöker sälja så många rum som möjligt för att fylla hotellet. Detta fokus är för snävt och främjar avdelningstänkande istället för ett totalt perspektive på hotellets lönsamhet.
