Vilka roller behöver du i ditt kommersiella team?

12 april 2022
Det omedelbara svaret på frågan i rubriken skulle vara åtminstone en marknadsföringsperson, en säljare och en revenue manager. Det är dock inte så enkelt. Problemet är att ingen av dessa roller är tränade att arbeta tillsammans som ett team.
Traditionellt har försäljning, marknadsföring och revenue management varit organiserade som separata avdelningar med sina egna mål, system och databaser. Hotellen har inte drivit dessa roller åt samma håll som hotellets övergripande vision, så varje gång de kommer ut ur sin bubbla uppstår en konflikt med de andra rollerna. Därför, innan du inkluderar någon i det kommersiella teamet, är det viktigt att sätta några enkla spelregler.

Tre enkla spelregler

Nästan alla människor har svårt att ändra ett inlärt och utövat beteende. Marknadsföring, försäljning och revenue management vill inte förändras. De anser alla att just deras sätt att göra saker är testat och har visat sig vara det bästa sättet. Varför ska någon byta till ett annat sätt att arbeta som inte ger samma resultat? Med denna inställning till förändring blir det inte lätt att ta nästa steg i utvecklingen. Pandemin har förändrat världen och för att att hotellen ska lyckas att ta sig in i framtiden står de inför en förändringsresa. Dessa tre spelregler kommer att underlätta förändringen.

Ett gemensamt mål

Rikta in teamet mot samma mål. Ingen av teammedlemmarna ska ha individuella mål. Om en eller några teammedlemmar har personliga mål kommer du snart att hamna i samma situation som tidigare med egna bubblor, suboptimering och bråk mellan de olika rollerna. Få alla i teamet att arbeta mot samma mål och dela ansvaret för att nå målen. Ett av hotellens viktigaste nyckeltal är att mäta antal kunder och den genomsnittliga intäkten per kund. Kombinera dessa, och du har den totala intäkten. Ett sekundärt mål är att minimera kundanskaffningskostnaden, inklusive distribution, marknadsföring och utgifter för det kommersiella teamet. Att hantera kundanskaffningskostnaden är dock endast relevant när den totala intäkten är tillräckligt hög för att motivera optimering. Om hotellet har ledig kapacitet och så länge kunderna inte konkurrerar om tillgängligheten är det bara att ta bokningen. Under återhämtningen från pandemin kommer det att finnas lediga rum framförallt på vardagar.

Ett system

Alla gruppmedlemmar måste arbeta i samma system med samma data. Det går inte att varje roll sitter på olika information och modeller om alla ska arbeta tillsammas i ett team. Om alla inte arbetar i samma system med samma information är risken stor att hotellet snart är tillbaka i silotänk och konflikterna med de andra teammedlemmarna återuppstår. Däremot är det ett sundhetstecken om olika roller tolkar data olika och drar olika slutsatser. Skillnaderna kommer att skapa en meningsfull diskussion som leder till att alla kommer att förstå problemet bättre och hjälpa till att hitta en lösning som har större chans att lyckas. Att arbeta med samma datauppsättning leder till en produktiv dialog och en bättre lösning som alla teammedlemmar är motiverade att utföra.

En plan

Teamet bör sätta ihop en gemensam plan med aktiviteter som fokuserar på att skaffa kunder, B2C och B2B, och att öka den genomsnittliga intäkten per kund. För att skapa en smart plan behöver hotellet all expertis från de tre disciplinerna marknadsföring, försäljning och intäkter. Ett exempel är hur viktiga alla roller är för att skapa ett attraktivt erbjudande. Marknadsföringen behöver säkerställa att erbjudandet stämmer överens med hotellvarumärket och konceptet, säljarna bidrar med kunskap om målgrupperna och revenue sätter ett konkurrenskraftig pris för att ta en större del av marknaden. Samarbetet mellan dessa experter kommer att vara nyckeln till framgång.

Ledarskapet blir avgörande

De tre spelreglerna verkar enkla, men att följa reglerna kräver en solid och ihärdig ledare som kan se till att ingen av medlemmarna i teamet gömmer sig i sina gamla bubblor och börjar återanvända gamla datamängder och modeller. Det krävs en ansträngning för att driva förändringsprocessen under lång tid för att göra det nya arbetssättet till en god vana för att göra det väldigt svårt att byta tillbaka till det gamla arbetssättet.